3 Συμβουλές για μια ισχυρή εκκίνηση Πολιτισμός Εταιρείας |

Στο BarBend, θέλουμε να πιστεύουμε ότι γνωρίζουμε ένα ή δύο πράγματα για την οικοδόμηση ισχυρών, υγιεινών οργανισμών - και ως νεότερη επιχείρηση, ενδιαφέρουμε επίσης να δημιουργήσουμε μια ισχυρή και υγιή εταιρική κουλτούρα

Η έκρηξη εκκίνησης έχει διαταράξει και αμφισβητήσει πολλούς παραδοσιακούς τρόπους επιχειρηματικής δραστηριότητας, αλλά ίσως όχι περισσότερο από την εταιρική κουλτούρα. Οι ευέλικτοι ελεύθεροι χρόνοι, οι συχνές απομακρυσμένες εργασίες και οι εμπνευσμένοι χώροι γραφείων - μια φορά μόνο ένα όνειρο σωλήνων για σχισμένα κολλητά stiffs αλυσοδεμένα στις θήκες τους - γίνεται πλέον πραγματικότητα για πολλούς στο χώρο εκκίνησης.

Αλλά πριν αρχίσουμε να γιορτάζουμε πολύ γρήγορα, είναι σημαντικό να βεβαιωθείτε ότι αυτές οι καινοτομίες είναι χρήσιμες και δεν καταλήγουν να βλάπτουν την εταιρεία ή τους υπαλλήλους της.

Για παράδειγμα, αν και η Google έχει επαινέσει για την δημιουργική και ωφέλιμη εταιρική της κουλτούρα, έχει κριθεί επίσης δημιουργώντας μια "φούσκα" της εταιρείας όπου ο δήθεν άφθονος ΔΟΤ δεν χρησιμοποιείται ποτέ, επειδή το προσωπικό είναι πολύ ανήσυχο για να παραμείνει στην κορυφή του βουνό της εργασίας.

Έχει ήδη δοθεί μεγάλη προσοχή στο πώς η ηγεσία μπορεί να επηρεάσει την εταιρική κουλτούρα. Ενώ αυτό είναι αλήθεια, νομίζω ότι η υπόθεση είναι μερικές φορές υπερβολική. Η καλή ηγεσία θα προχωρήσει πολύ, αλλά πολλά από τα βασικά δρώμενα έρχονται με το πώς η ίδια η εταιρεία φαντάζει και διατηρεί την αίσθηση του πολιτισμού.

Έχοντας βασικές αξίες που εξισορροπούν τις ανάγκες μιας επιχείρησης, μια αποστολή που αντικατοπτρίζει την αληθινή εταιρία οι προθέσεις και η δέσμευση για την αλλαγή στο επίπεδο του πολιτισμού μπορούν να έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην κουλτούρα μιας εκκίνησης.

Ας μιλήσουμε για όλα αυτά σε βάθος. Εξισορρόπηση των βασικών σας τιμών

Κατά τον ορισμό των βασικών αξιών της εταιρείας, πολλές επιχειρήσεις ξεκίνησαν να εστιάζουν εσωτερικά. Συζητούν πώς η εταιρεία βλέπει τον εαυτό της ή σχετίζεται με τους υπαλλήλους της ή τη διοίκησή της.

Τελικά, αυτά είναι ζητήματα ταυτότητας. σε πρώιμα στάδια, αυτή η ενδοσκοπική τάση έχει νόημα. Για να είναι επιτυχής, μια επιχείρηση πρέπει να καταλάβει τον εαυτό της και οι ταλαντούχοι άνθρωποι θα θέλουν πάντα να γνωρίζουν ότι η εκκίνηση που έχουν συμφωνήσει να πετάξουν έχει ενσωματωμένους μηχανισμούς για να διασφαλίσει το σεβασμό των ικανοτήτων τους.

Για παράδειγμα, όπως η "αναγνώριση" επιτρέπει στο υποψήφιο προσωπικό να γνωρίζει ότι το έργο του θα εκτιμηθεί και η "ζεστασιά" επιτρέπει στο ίδιο μελλοντικό προσωπικό να αισθάνεται άνετα να ζει μια πλήρη, συναισθηματική ζωή στο χώρο εργασίας. Αυτά είναι ζεστά και ασαφή, αλλά είναι και χρήσιμα.

Αλλά τι γίνεται με τους πελάτες και τους πελάτες; Πολύ συχνά, οι ιδρυτές και τα επίπεδα της C γίνονται πολύ ενθουσιασμένοι για την αξία τους χωρίς "πολιτική" και δεν δίνουν αρκετή προσοχή στο είδος των σχέσεων και της θεραπείας που σχεδιάζουν να επεκτείνουν στην πελατειακή τους βάση. Στο τέλος, αυτή η προσέγγιση θα βλάψει πιθανώς την επιχείρησή σας ή θα εμποδίσει την ανάπτυξή της.

Τελικά, η επιχείρησή σας εξαρτάται τόσο από το προσωπικό σας όσο και από την πελατεία σας. Οι πρώτες συμβάλλουν στην αξία, ενώ οι τελευταίες συμβάλλουν σε έσοδα. Και οι δύο είναι απαραίτητες και αν η εκκίνηση υπερκεράσει υπερβολικά τη δική της δημοσιότητα, κινδυνεύει να αγνοήσει τον πελάτη.

Η Framed Data, μια εταιρεία που εξειδικεύεται στην ανάλυση των χρηστών, συνειδητοποίησε αυτό το σημείο και το συνόψισε σε τρία απλά λόγια: Ο καθένας υποστηρίζει. "Αυτή η βασική αξία σημαίνει βασικά ότι η υποστήριξη πελατών δεν είναι απλώς μια διάσταση του έργου - βρίσκεται στο επίκεντρο της επιχείρησης

. αξία και έτρεξε με αυτό - και όχι απλώς με τον ομφαλό - κοιτάζοντας την εσωτερική πολιτική. Αυτή η προσέγγιση με γνώμονα τον πελάτη σαφώς αποκαταστάθηκε: το περασμένο καλοκαίρι, αποκτήθηκαν σε μια μεγάλη συμφωνία με την πλατεία.

Τώρα, ήταν αυτός ο μοναδικός παράγοντας για την επιτυχία της Framed Data; Φυσικά και όχι. Όμως, οι τιμές που επικεντρώνονται στον πελάτη μπροστά και το κέντρο έδωσαν σαφή συμβολή.

Οι κίνδυνοι να γίνουν οι εν λόγω τιμές περιφερικές θα πρέπει να είναι εξίσου σαφείς και εμφανείς. Μια εκκίνηση πρέπει να διασφαλίσει ότι, ενώ ο καθορισμός εσωτερικών αξιών είναι ίσως πιο συναρπαστικός και σέξι για εσάς και το προσωπικό σας, η συνομιλία της εταιρείας σας πρέπει να παραμείνει εστιασμένη στον πελάτη.

2. Να είστε αληθινός για την αποστολή σας

Πρόκειται για μια ακόμη πρόωρη πάλη πολλών νεωτερισμών. Μερικές φορές, παίρνουμε λίγο παρασύρεται.

Προφανώς, δεν αρκεί να πουλήσει μόνο ένα καλό φλιτζάνι καφέ ή ένα καλοφτιαγμένο ζευγάρι τζιν. Οι αρχάριοι θεωρούν ότι πρέπει να αλλάξουν τον κόσμο και θέλουν όλοι να το γνωρίζουν σχετικά με την αποστολή τους και τα δελτία τύπου.

Και πάλι, αυτή η "σώσει τη νοοτροπία του κόσμου" έχει νόημα για διάφορους λόγους. Για ένα, αν το παραδέχονται ή όχι, οι περισσότερες νεοσύστατες εταιρείες μοντελοποιούν τους εαυτούς τους κάπως σε τεχνολογικούς γίγαντες όπως το Google και η Apple που πραγματικά άλλαξαν τον κόσμο. Επιπλέον, οι νέες επιχειρήσεις αισθάνονται συχνά την αίσθηση ευθύνης να μην εκμεταλλεύονται τους ανθρώπους ή τον πλανήτη με τον τρόπο που αισθάνονται ότι οι παλαιότερες εταιρείες το έκαναν. Και τελικά, είναι πιο εύκολο να είσαι ενθουσιασμένος για την επίλυση των προβλημάτων του κόσμου παρά για παράδειγμα να κάνεις μια εργατική εφαρμογή που να λύνει ένα πολύ ιδιαίτερο πρόβλημα.

Κατανοητό ή όχι, υπάρχουν μερικές κόκκινες σημαίες που έρχονται με αυτή τη νοοτροπία. Για ένα, είναι υπερβολικά υπερβολικό, μέχρι να παραμονηθεί ανελέητα σε εκπομπές όπως το "Silicon Valley".

Αλλά το πιο σημαντικό, το να υπάρχει τόσο προφανές χάσμα ανάμεσα σε ποιοι είστε και ποιοι λέτε ότι είστε, μπορεί να αποξενωθεί πολύ προσωπικό. Για παράδειγμα, ο Dan Lyons (ο οποίος τώρα γράφει για το "Silicon Valley") έγραψε για την ατμόσφαιρα που μοιάζει με λατρεία στο HubSpot για το βιβλίο του "Disrupted." Σύμφωνα με την Lyons, η εταιρεία περιέγραψε το χαλί spamming μικρές επιχειρήσεις ως ". "Αυτό το είδος ghoulish doublespeak είναι ενδημικό σε πολλές αρχικές καλλιέργειες. Μερικοί φαίνεται να πιστεύουν ότι ο ακατέργαστος ενθουσιασμός θα προωθήσει ακόμη και τα πιο απειλητικά σχήματα. Αυτό που πραγματικά μπορεί να κάνει είναι να τρομάξει το κορυφαίο ταλέντο σας, που είναι αρκετά έξυπνοι για να δουν το χάσμα ανάμεσα σε τι λέει μια εταιρεία και σε τι κάνει.

Υπόθεση: Λυών έφυγε μετά από δύο χρόνια και η HubSpot ντρεπόταν να εξαπολύσουν και να εξαπατήσουν εκείνους που προσπαθούν να βγάλουν το βιβλίο της Λυών εκεί.

3. Επεξεργασία, δοκιμή και βελτίωση

Η επαναληπτική ανάπτυξη ξεκίνησε ως φράση λογισμικού και τελικά μετανάστευσε στον ευρύτερο κόσμο των επιχειρηματικών διαδικασιών. Δεν έχει κάνει το δρόμο της ακόμα στη συζήτηση γύρω από την εταιρική κουλτούρα και νομίζω ότι αυτό είναι πολύ κακό γιατί οι πολιτισμοί εκκίνησης θα επωφεληθούν από τη μέθοδο.

Για τους απροσδιόριστους εκεί έξω, να είναι επαναληπτικοί τρόποι να επιχειρήσετε κάτι ξανά και ξανά, βελτιώνοντας την προσέγγισή του μέχρι να επιτευχθεί ο επιθυμητός στόχος

Ένας από τους λόγους για τους οποίους αυτό το πνεύμα συνεχούς πειραματισμού δεν έχει διαπεράσει την εταιρική κουλτούρα είναι ότι πολλές επιχειρήσεις βλέπουν τον πολιτισμό τους ως κάτι ιερής αγελάδας. Και πάλι, αυτό έχει πολλά να κάνει με την ταυτότητα - εάν η εταιρική κουλτούρα είναι συνεχώς σε ροή, τότε μπορεί να φαίνεται ότι στερείται σταθερότητας, που μπορεί να φαίνεται αδύναμη ή ευσεβής. Επιπλέον, χωρίς μια συγκεκριμένη κουλτούρα, οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης δεν έχουν καμιά κατεύθυνση για να συγκεντρωθούν στη δουλειά τους.

Σε αυτές τις αντιρρήσεις, λέω: σίγουρα, η υπερβολική ανανέωση και η αναθεώρηση δεν είναι καλό. Όμως, ως εκκίνηση σε έναν κόσμο με σχεδόν ζαχαροπλαστική αποτυχία, δεν είναι κρίσιμο για κάθε εταιρεία που ελπίζει να βγάλει κάποιο είδος μακροζωίας για να είναι αυτο-ανακλαστική σε τακτική βάση;

Εδώ είναι ένα παράδειγμα ενός μεγάλου kahuna που άλλαξε την πορεία του midstream και έσωσε τον εαυτό της στη διαδικασία: η Starbucks αγωνιζόταν το 2008 από κακές αποφάσεις και μια χειρότερη οικονομία και η εταιρεία επέστρεψε τον Howard Schultz να κάνει κάποια διόρθωση πορείας.

Ο Schultz έκανε κάτι φαινομενικά αυτοκτονικό και αποφάσισε να επιδιορθώσει την κουλτούρα της εταιρείας, κλείνοντας όλα τα καταστήματα για μακρές συνεδρίες επανεκπαίδευσης. Πολλοί μέτοχοι τον έκαναν στο κέρατο για να τον μασήσουν έξω για αυτό που νόμιζαν ότι ήταν απερίσκεπτη λήψη αποφάσεων. Όμως, το gambit αποπληρώθηκε και η Starbucks γύρισε γρήγορα.

Για ένα μεγάλο και καθιερωμένο εμπορικό σήμα όπως το Starbucks, μια τέτοια κίνηση πήρε πολλά κότσια. Οι αρχάριοι δεν έχουν δικαιολογία. Ο πολιτισμός δεν μπορεί να αντέξει οικονομικά να είναι στατικός και μονολιθικός

Αντιμετωπίστε το όπως και το υπόλοιπο του business-stay πάνω από αυτό που δουλεύει, jettison τι δεν είναι, και τα δικά του λάθη

Εν ολίγοις, επαναλαμβάνω. Ως τελική σημείωση, πιστεύω ότι είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι οι ισχυροί πολιτισμοί εκκίνησης της εταιρείας, παρά την αφθονία αυτών των καταλόγων, δεν είναι απλές συνταγές. Απαιτούν αποκλειστική και προσεκτική διαχείριση, διατηρώντας σε αναστολή τις ανάγκες των επιχειρήσεων, των εργαζομένων και των πελατών. Παρόλο που δεν είναι πλήρης με κανένα τρόπο, ελπίζω ότι αυτό το άρθρο θα βοηθήσει να σκεφτεί κάποιος να σκεφτεί γύρω από την εταιρική σας κουλτούρα και να βοηθήσει προς ένα που λειτουργεί για όλους.