Τα 4 μεγαλύτερα επιχειρησιακά λάθη όλων των εποχών (και τι μπορείτε να μάθετε από αυτά)

Μενέξενος

Όταν ξεκινούσα στην επιχείρηση, ήμουν αφελής. Απεργία ότι-δεν ήμουν ανίδεος.

Στην πραγματικότητα, ήξερα λιγότερο από τίποτα για τη λειτουργία μιας επιχείρησης, και δεν το ήξερα καν. Τότε, στις δεκαετίες του '20 μου, έβαλα το κεφάλι μου πρώτα σε ό, τι έκανα, τα χέρια και τα πόδια να κρύβουν. Ήμουν όλη η καρδιά και καμία εργασία. Σκέφτηκα ότι, με αρκετό πάθος και προσπάθεια, θα μάθω τι έπρεπε να γνωρίζω κατά μήκος της πορείας.

Έκανα τελικά-αλλά ήταν σχεδόν πάντα ο σκληρός τρόπος.

Μερικές φορές δεν πληρώνει για να πηδήσει με τα μάτια κλειστά. Για παράδειγμα, όταν καταδύεστε από ένα αεροπλάνο. Χρειάστηκαν πολλά χρόνια για να μάθω ότι σχεδόν ποτέ δεν είναι καλή ιδέα να μπαίνεις στο blind όταν ξεκινάς μια επιχείρηση.

Στην αρχή, θα αντιμετωπίζεις καθημερινά δεκάδες νέες προκλήσεις. Πάντα σκέφτηκα αν ήξερα τι έρχεται, δεν θα μπορούσα ποτέ να πάρω το άλμα. Αλλά υπάρχει μεγάλη διαφορά ανάμεσα στην προετοιμασία και την άγνοια. Το νέο μου σύνθημα είναι: "Περιμένετε το καλύτερο, αλλά προετοιμαστείτε για το χειρότερο." (Έχω πολλά mottos.)

Μην με πάρτε λάθος-μαθαίνοντας από τα λάθη μπορεί να είναι πολύτιμη. Αλλά υπάρχουν δύο τρόποι για να το κάνετε: κάντε το δικό σας (όπως έκανα) ή μάθετε τι μπορεί να πάει στραβά με τη μελέτη αυτών των τύπων:

Εικόνα μέσω

CASE STUDY # 1: PETS.COM

ήταν γύρω για την έκρηξη dotcom στις αρχές του αιώνα, θυμάστε το παιδί αφίσας της επακόλουθης προτομής.

Όταν η μαριονέτα Pets.com δεν έκανε εμφανίσεις στα δικά της διαφημιστικά σποτ, έκανε συνεντεύξεις σε τηλεοπτικά προγράμματα όπως Nightline , Good Morning Αμερική και Ζωντανά με Regis και Kathie Lee . Η Παρέλαση Ημέρας των Ευχαριστιών του 1 του Macy έδωσε ακόμη ένα μπαλόνι που δημιουργήθηκε στην εικόνα του. Η πιο αξιοσημείωτη εμφάνιση της μαριονέτας της κάλτσας ήταν σε ένα διαφημιστικό δώρο ύψους 1,2 εκατομμυρίων δολαρίων που φαινόταν στο Superbowl του 2000.

Και … η εταιρεία έπαψε να λειτουργεί αργότερα εκείνο το έτος.

Τι έγινε λάθος;

Μέρος του προβλήματος ήταν ότι η εταιρεία αγόρασε τη δική της διαφημιστική εκστρατεία, αλλά η μεγαλύτερη αμαρτία ήταν ότι οι ιδιοκτήτες της Pets.com - Hummer Winblad Venture Partners - αγνόησαν τις βασικές αρχές. Σε μια κίνηση που μπορεί να περιγραφεί ως βαριά αμέλεια, ο Hummer Winblad δεν προσπάθησε να κάνει οποιαδήποτε ανεξάρτητη έρευνα αγοράς στην προσπάθειά του για μια IPO. Υπήρχαν ακόμη και πελάτες για την παράδοση στο σπίτι των ψεύτικων ποντικών και των οστών από καουτσούκ; Ποιός νοιάζεται?! Και έτσι, 50 εκατομμύρια δολάρια χρημάτων επενδυτών εξαφανίστηκαν στο κουτί της ιστορίας. Το Takeaway: Μην αγνοείτε τα βασικά στοιχεία

Κάντε την έρευνά σας στην αγορά και αναπτύξτε ένα επιχειρησιακό σχέδιο προτού ανοίξετε τις πόρτες σας. Ακόμα και μια μαριονέτα γνωρίζει ότι

Image via

CASE STUDY # 2: EDSEL

Τι είναι χειρότερο από το να μην κάνει έρευνα αγοράς; Εκμεταλλευτείτε μια περιουσία και στη συνέχεια την απορρίψετε. Αυτό το έκανε η Ford Motor Company όταν εισήγαγε το Edsel το 1957.

Κατά τη διάρκεια του μεταπολεμικού βραχίονα στα μέσα της δεκαετίας του 1950, η Ford ανησυχούσε ότι οι νεοφιλελεύθεροι καταναλωτές εμπορεύονταν τα παλιά τους Fords για αυτοκίνητα από ανταγωνιστικές μάρκες. Για να ανταγωνιστεί, η εταιρεία δαπάνησε εκατομμύρια δολάρια για να στείλει τους ερευνητές της στον τομέα για μια προσπάθεια να αναπτύξει ένα νέο μεσαίο τίμημα που θα κάλυπτε το κενό στο δικό του σταθερό αυτοκίνητο.

Αλλά κατά τη διάρκεια της Τριετής διαδρομή του Edsel, η Ford κατάφερε να ξεφορτώσει μόνο 118.000 από αυτούς. Η εταιρεία έχασε 250 εκατομμύρια δολάρια από τη συντριβή - ένα ποσό ίσο με περισσότερα από 2 δισεκατομμύρια δολάρια των σημερινών δολαρίων.

Ποιο ήταν το λάθος;

Λοιπόν, το όνομα. Το διαφημιστικό γραφείο της Ford - Foote, Cone & Belding - ζήτησε από τους υπαλλήλους της να προτείνουν ονόματα για το νέο αυτοκίνητο, προσφέροντας στον νικητή ένα δικό του αυτοκίνητο ως βραβείο. Από τα 18.000 ονόματα που χύθηκαν, η εταιρεία ξεπέρασε τη λίστα σε δέκα προοπτικές. Αυτός ο κατάλογος περιελάμβανε μελλοντικά κλασικά όπως το

Αναφορές , Corsair, και Pacer . Οι φιναλίστ παρουσιάστηκαν στην εκτελεστική επιτροπή της Ford τον Νοέμβριο του 1956. Η επιτροπή δεν τους άρεσε κανένα από αυτά. Ο απογοητευμένος πρόεδρος της Ford, Ernest Breech, ζήτησε από την επιτροπή να φωνάξει δυνατά: "Γιατί δεν το ονομάζουμε απλώς ο Edsel (μετά τον καθυστερημένο γιο του ιδρυτή και τον πρώην πρόεδρο της εταιρείας Edsel Ford);" Ήταν λιγότερο ερώτημα από μια εντολή. Όταν ο διευθυντής δημοσίων σχέσεων της Ford, C. Gayle Warnock, πήρε μια αίσθηση της απόφασης, έστειλε ένα υπενθύμιση μιας γραμμής στον επικεφαλής του σχεδίου Richard Krafve: "Έχουμε μόλις χάσει 200.000 πωλήσεις." Το Takeaway: Do not Disregard Your Ίδιοι Έρευνες Αγοράς

Αγνοήστε την έρευνά σας και θα καταλήξετε, καθώς το

Time Magazine περιγράφει το Edsel το 1959, που μοιάζει με ένα «Oldsmobile που πιπιάζει ένα λεμόνι». Image via

CASE STUDY # 3: NEW COKE

Παρά την ανάπτυξη μιας μάρκας που ήταν συνώνυμη με τη σόδα, η Coca-Cola Company αποφάσισε να διαλύσει το ποτό της υπογραφής το 1985 και να ξεκινήσει από ένα προϊόν που θεωρούσε New Coke.

Στα τέλη της δεκαετίας του '70, Η Coca-Cola έχασε μερίδιο αγοράς για να ανταγωνιστεί την PepsiCo. Η Pepsi είχε ξεπεράσει τον κύριο ανταγωνιστή της στα σούπερ μάρκετ και είχε ως στόχο την ανώτερη παρουσία του Coca-Cola σε μηχανήματα αυτόματης πώλησης και αρθρώσεις γρήγορου φαγητού. Η έρευνα αγοράς του Coke έδειξε ότι το πρόβλημα ήταν η γεύση του: οι πελάτες εξελίχτηκαν γεύσεις για πιο γλυκιά γεύση και η Pepsi κεφαλαιοποίησε αυτά τα μεταβαλλόμενα γούστα.

Η απάντηση του Coke ήταν να εισαγάγει ένα ποτό που ήταν ακόμη πιο γλυκό από το Pepsi. Ο νέος Coke ξεπέρασε τόσο την αρχική φόρμουλα όσο και την Pepsi σε δοκιμές γεύσης - κατά ένα μίλι. Ένα χρόνο μετά την απελευθέρωση του New Coke, οι πωλήσεις της Coca-Cola αυξήθηκαν κατά 8% σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Αλλά τότε άρχισε η αντίδραση. Οι πελάτες που είναι πιστοί στο brand ξεκίνησαν μια φωνητική εκστρατεία για να φέρουν πίσω το αγαπημένο τους Coke. Για να τους καθησυχάσει, η εταιρεία επανέφερε την παλιά συνταγή ως Coca-Cola Classic. Οι νέες πωλήσεις οπτάνθρακα εξαντλήθηκαν καθώς το προηγούμενο προϊόν ανέκτησε το προηγούμενο μερίδιο αγοράς και στη συνέχεια κάποιες. Το νέο Coca-Cola ανατέθηκε στην Coca-Cola II το 1992. Μέχρι το 2002, ο νέος οπτάνθρακας ήταν νεκρός.

Ποιο ήταν το λάθος;

Ο Coke υποτίμησε τη δύναμη της εμπιστοσύνης του εμπορικού σήματος. Η γεύση δεν αφορά πάντα την πραγματική γεύση. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τους πελάτες της Coke στις νότιες Η.Π.Α., όπου εδρεύει η εταιρία.

Επειδή η Coke ήταν σε θέση να ανακτήσει την παλιά της δόξα, ορισμένοι πίστευαν ότι ολόκληρο το fiasco New Coke ήταν ένα μάρκετινγκ. Δεν ήταν. Η εταιρεία χάθηκε απλά. Επιπλέον, ο Coke είχε εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια για να αντιμετωπίσει τη θύελλα. Αν θα μπορούσαμε όλοι να είμαστε τόσο τυχεροί.

Το Takeaway: Μην Χάστε με ένα καλό πράγμα

Υπάρχουν στην πραγματικότητα μερικά takeaways εδώ. Το πρώτο είναι: εάν κάνετε κάτι καλά, συνεχίστε να το κάνετε. Το άλλο δεν πρέπει να θεωρήσετε τους πιστούς πελάτες σας ως δεδομένους. Αν παραβιάσεις κάποιον από αυτούς τους κανόνες που έχουν δοκιμαστεί στο χρόνο, πιθανότατα δεν θα έχεις τόσο τυχερή θέση όσο η Coke.

Image via

CASE STUDY # 4: JCPENNEY

-η επιχείρηση που δεν ξέρει τι θέλει να είναι. Είναι ένα κατάστημα ειδών ένδυσης ή ένα σαλόνι νυχιών; Είναι ένα deli ή μια χαρτοπαικτική λέσχη; Αυτοί οι τύποι επιχειρηματικών διαμορφώσεων σπάνια επιτυγχάνουν. Οι πελάτες θέλουν να ξέρουν ακριβώς τι παίρνουν.

Ποια ήταν λοιπόν η σκέψη του JCPenney; Για δεκαετίες, η JCPenney ήταν ο λιανοπωλητής ειδών ένδυσης με έκπτωση. Όταν αγοράσατε ένα από τα 1,000+ πολυκαταστήματα της εταιρείας, γνωρίζατε τι θα πάρετε: χαμηλές τιμές

Αλλά αυτό άλλαξε όταν η εταιρεία προσέλαβε τον πρώην έμπορο λιανικής πώλησης της Apple, Ron Johnson, για να αναλάβει τη θέση του CEO τον Νοέμβριο του 2011 Το 2012, οι πωλήσεις της JCPenney μειώθηκαν κατά περισσότερο από 20% και η τιμή της μετοχής της κατέγραψε πτώση κατά 30%. Στις αρχές του 2013, ο Τζόνσον ήταν έξω, και ένας αιώνας επιτυχίας είχε καταστραφεί λίγο περισσότερο από ένα χρόνο.

Τι έκανε λάθος;