Στρατηγική Πυραμίδα

Αυτό είναι ένα απλό πλαίσιο που σας βοηθά να σκεφτείτε τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσετε. Το ερώτημα είναι πώς να προχωρήσουμε από τη στρατηγική σε συγκεκριμένα και πρακτικά βήματα. Έχω αναπτύξει αυτή την ιδέα και την ονόμασα στρατηγική πυραμίδα στα μέσα της δεκαετίας του '80. Συζητούσα με τη λατινοαμερικανική ομάδα Apple Computer, με επικεφαλής τον Hector Saldana. Είχα κάνει το ετήσιο επιχειρηματικό σχέδιο του ομίλου για τρία χρόνια όταν η Saldana εξέδωσε μια πρόκληση: "Θέλουμε να διαχειριστείτε το ετήσιο σχέδιό μας πάλι φέτος, αλλά με μια διαφορά. Φέτος, θέλουμε να καθίσετε μαζί μας το υπόλοιπο της χρονιάς και να βεβαιωθούμε ότι την εφαρμόζουμε πραγματικά. "

Η επανάληψη των εργασιών μου για τις διαβουλεύσεις μου ήταν καλή είδηση, αλλά υπήρχε μια αλίευση. Ο όμιλος της Λατινικής Αμερικής της Apple εκείνη την εποχή ήταν μια συλλογή από ζευγάρι δώδεκα νέους, μορφωμένους, λαμπρούς ανθρώπους. Η Σαλντανα και εγώ ήμασταν οι μόνοι άνω των 30 ετών. Ήταν δύσκολο να κρατήσει αυτή την ομάδα εστιασμένη. Η στρατηγική απαιτεί τη συνοχή της εφαρμογής. Η στρατηγική ήταν η δημοσίευση σε επιτραπέζιους υπολογιστές, αλλά εργαζόμασταν με αυτό για τόσο πολύ καιρό ώστε τα πολυμέσα ήταν πολύ πιο ενδιαφέροντα - στους διαχειριστές, αλλά όχι στην αγορά.

Γι 'αυτό ήρθα στην πυραμίδα της στρατηγικής, η οποία κατέστησε δυνατή να παρακολουθεί την εφαρμογή και να εργάζεται για τη στρατηγική ευθυγράμμιση. Το χρησιμοποιήσαμε για να δημιουργήσουμε μια βάση δεδομένων για τις επιχειρηματικές δραστηριότητες που ονομάζουμε προγράμματα και να τους παρακολουθούμε μέσω τακτικής και στρατηγικής. Μια στρατηγική, για παράδειγμα, ήταν να δοθεί έμφαση στην εκτύπωση επιτραπέζιων υπολογιστών. Οι τακτικές που χρησιμοποιήθηκαν περιελάμβαναν τη διαφήμιση, την τιμολόγηση των δεσμών και τα κανάλια διανομής. Τα λεπτομερή προγράμματα αφορούσαν διαφημιστικές καταχωρίσεις, μάρκετινγκ σεμιναρίων, ομαδοποίηση υλικού και λογισμικού και τιμολόγια διανομέων. Σε κάθε πρόγραμμα ανατέθηκε διαχειριστής, ημερομηνία έναρξης, ημερομηνία λήξης και προϋπολογισμός. Μερικές φορές ο προϋπολογισμός ήταν μηδέν. Η βάση δεδομένων ενσωμάτωσε ένα ποσό δαπανών εισροών για κάθε δραστηριότητα, αλλά αυτό δεν συνεπαγόταν δαπάνες. Αφήνοντας το μηδέν επιτρέπεται.

Το αποτέλεσμα ήταν στρατηγική ευθυγράμμιση. Τον επόμενο χρόνο κατορθώσαμε να ταξινομήσουμε και να διαχειριστούμε προγράμματα σύμφωνα με στρατηγικές και τακτικές. Θα μπορούσαμε να δείξουμε μια δαπάνη πίτας χωρισμένη σε κομμάτια που αντιπροσωπεύουν κάθε μία από τις στρατηγικές μας προτεραιότητες. Θα μπορούσαμε επίσης να παρακολουθήσουμε την εφαρμογή στο επίπεδο συγκεκριμένων εργασιών που ανατίθενται σε συγκεκριμένους διαχειριστές, με απόδοση την ημερομηνία έναρξης, την ημερομηνία λήξης και τον προϋπολογισμό. Σε ορισμένες περιπτώσεις θα μπορούσαμε ακόμη να παρακολουθήσουμε τις πωλήσεις πίσω στις προβλέψεις του σχεδίου. Έτσι τα προγράμματα σεμιναρίων που ξεκίνησαν με τις προβλέψεις των πωλήσεων έπρεπε να ζουν με τα αποτελέσματα των πωλήσεων.

Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη στρατηγική πυραμίδα στο δικό σας σχεδιασμό. Επικεντρωθείτε σε τρεις ή τέσσερις βασικές στρατηγικές προτεραιότητες και δημιουργήστε μια εννοιολογική πυραμίδα για καθένα από αυτά. Μην ιδρώνετε τις λεπτομέρειες όπως τους ορισμούς των στρατηγικών και των τακτικών. Απλώς το κάνετε να λειτουργήσει για εσάς, στην επιχείρησή σας, με την πυραμίδα σας. Να ιδρώνετε τις λεπτομέρειες όπως κάνοντας προγράμματα με συγκεκριμένες ευθύνες, προϋπολογισμούς και προβαλλόμενες εκροές όταν είναι δυνατόν.

Δεν χρειάζεται να είσαι μεγάλη εταιρεία. Η Apple ήταν μια τεράστια εταιρεία για μένα στα μέσα της δεκαετίας του '80, επειδή είχε περισσότερους από 1.000 υπαλλήλους. ωστόσο η ομάδα της Λατινικής Αμερικής είχε λιγότερους από δύο δωδεκάδες ανθρώπους. Κάναμε το πυραμιδικό έργο γιατί θέλαμε να το κάνουμε να λειτουργήσει.

Να θυμάστε ότι ο καλός επιχειρηματικός σχεδιασμός είναι η υλοποίηση εννέα τεμαχίων για κάθε στρατηγική ενός μέρους

Προσαρμοσμένη από μια στήλη για το.com