Η πρόκληση ήρθε την άνοιξη του 1985. Το ετήσιο επιχειρηματικό σχέδιο έγινε κάθε άνοιξη, μετατράπηκε σε διοίκηση τον Ιούνιο και στη συνέχεια συζητήθηκε και αναθεωρήθηκε και υποβλήθηκε και τελικά έγινε αποδεκτός τον Ιούλιο . Τον Απρίλιο του 1985 ήμουν σύμβουλος για αυτή τη διαδικασία για τέσσερα χρόνια όταν ο Hector Saldana, διευθυντής του ομίλου, δήλωσε: "Τιμ, ναι, θέλω να κάνουμε το ετήσιο σχέδιό μας για εμάς φέτος. Αλλά μόνο σε δύο προϋποθέσεις: πρώτον, θέλω να σταματήσετε να εργάζεστε για

Η προϋπόθεση της εγκατάλειψης ανταγωνιστικών πελατών ήταν δύσκολη για μια επιχείρηση ενός ατόμου. Τι θα συμβεί αν η Apple είχε προβλήματα ή άλλαξε την πολιτική της σχετικά με τους συμβούλους; Τι γίνεται αν ο Hector προωθηθεί ή απολυθεί; Πού θα ήμουν τότε, αν είχα εγκαταλείψει άλλες επιχειρηματικές σχέσεις.

Αυτό δεν είναι το πραγματικό σημείο της ιστορίας, αν και σχετίζεται με τον προγραμματισμό καθώς πηγαίνετε. Αυτό σίγουρα δεν ήταν μέρος του επιχειρηματικού μου σχεδίου για την επιχείρησή μου, αλλά ήταν ένα κλασικό παράδειγμα αλλαγών υποθέσεων. Μιλήσαμε για το θέμα στο σπίτι και αποφασίσαμε να το προχωρήσουμε. Ωστόσο, τροποποιήσαμε επίσης το σχέδιο που είχαμε σχεδιάσει σχετικά με τις προσπάθειες δημιουργίας νέων πελατών και νέων επιχειρήσεων: θα εστιάζαμε αυτή την προσπάθεια στην ίδια την Apple, σε διαφορετικές ομάδες που δεν μιλούσαν πολύ μεταξύ τους, για να μειώσουν τον κίνδυνο να έχουν δύο αυγά στο ενιαίο καλάθι της Λατινικής Αμερικής της Apple. Το σχέδιο τροποποιήθηκε για λόγους, για να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες υποθέσεις

Το πρόβλημα της εφαρμογής, ωστόσο, με ανάγκασε να εξετάσω τη διαφορά μεταξύ του σχεδίου και των αποτελεσμάτων του σχεδίου.

Υπήρξε κάποια ιστορία. Το προηγούμενο έτος ή δύο ήταν η εποχή της "desktop publishing" για την Apple Computer. Η εκτύπωση επιτραπέζιων υπολογιστών, η οποία τώρα θεωρούμε δεδομένη, ξεκίνησε με τον πρώτο εκτυπωτή laser Macintosh το 1985. Ήταν ένα τεράστιο πλεονέκτημα για την Apple σε ανταγωνισμό με άλλα συστήματα προσωπικών υπολογιστών.

Το σχέδιό μας για το φορολογικό 1985 ήταν να υπογραμμίσουμε την εκτύπωση επιτραπέζιων υπολογιστών τις περισσότερες από τις προσπάθειες μάρκετινγκ. Και δεν συνέβη. Ενώ μιλήσαμε για εκδόσεις σε επιτραπέζιους υπολογιστές σε κάθε συνεδρίαση, οι διευθυντές θα επέστρεφαν στα γραφεία τους, θα τηλεφώνησαν, θα έβαλαν φωτιά και θα το ξεχάσουν. Δεν είχαν την πρόθεση, αλλά είχαν τόσο μεγάλη έμφαση στην εκτύπωση desktop που φαινόταν βαρετό, παλιό καπέλο. Το πολυμέσα ήταν το πράγμα.

Έτσι, αντιμέτωπη με την πρόκληση της εφαρμογής, δημιούργησα αυτό που έγινε η πυραμίδα στρατηγικής για να διαχειριστεί τη στρατηγική ευθυγράμμιση. Καταλήξαμε με μια σχετικά απλή βάση δεδομένων των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Τα συμβόλαια (δηλαδή τα φυλλάδια και τα λοιπά), οι συμφωνίες δέσμευσης (λογισμικό που συμπεριλήφθηκε με το υλικό σε ειδικές συνδυασμένες τιμές), οι διαφημίσεις, οι εμπορικές εκθέσεις, οι συναντήσεις και τα γεγονότα ήταν όλα συνδεδεμένα σε ένα σύστημα που καθόριζε ποιο στρατηγικό σημείο επηρέασε και τι τακτική.

Έτσι κατά τη διάρκεια αυτού του έτους, καθώς συνεχίστηκαν οι επιχειρήσεις, μπορέσαμε να δούμε τις πραγματικές δραστηριότητες, τις δαπάνες και την προσπάθεια, χωρισμένες κατά προτεραιότητα. Ορίζουμε περισσότερα χρήματα από τον προϋπολογισμό για δραστηριότητες εκτύπωσης σε επιτραπέζιους υπολογιστές από ό, τι οποιοδήποτε άλλο. Κατά τις συνεδριάσεις ανασκόπησης συγκρίναμε τις πραγματικές δαπάνες και τις δραστηριότητες (την αρχή όσων μιλώ ως μετρήσεις) με τις προγραμματισμένες δαπάνες και δραστηριότητες. Και με την πάροδο του χρόνου, με διαγράμματα πίτας και bar charts για να βοηθήσουμε, ήμασταν σε θέση να οικοδομήσουμε στρατηγική ευθυγράμμιση. Αυτό που έγινε ήταν αυτό που η στρατηγική υπαγορεύει.

Η συνεπακόλουθη πρόθεση ήταν ότι αυτό δεν συνέβη μόνο επειδή ήταν στο σχέδιο. Χρειάστηκε η διοίκηση. Υπήρξε ένα πρόγραμμα αναθεώρησης του σχεδίου με τις συναντήσεις στο ημερολογιακό δρόμο εκ των προτέρων και για κάθε συνεδρίαση μπορέσαμε να παράγουμε δεδομένα σχετικά με την πρόοδο προς τους προγραμματισμένους στόχους. Οι διαχειριστές συζήτησαν τα αποτελέσματα. Το σχέδιο ενάντια στις πραγματικές μετρήσεις έγινε σημαντικό.

Όταν τα πράγματα δεν πήγαν σύμφωνα με το σχέδιο, οι συναντήσεις θα το έφεραν στην επιφάνεια. Οι διευθυντές θα εξηγούσαν πώς οι υποθέσεις αποδείχθηκαν λανθασμένες ή κάποιο απρόβλεπτο γεγονός - είχαμε καλά αποτελέσματα καθώς και κακά αποτελέσματα - και θα επανεξετάσαμε κάποιες φορές το σχέδιο